小亨利的綠色森林

(三)計畫與領導幹部任職應接受適當之訓練

談到一個研發團隊諸多的成功條件，擁有人才與掌握具備競爭力技術是其中重要因素之一，但是我們往往會忽略決定前者是否有效的關鍵，那便是：居中的團隊領導人是否能使團隊中每一份個別的力量凝結，並對團隊做加成性的貢獻；每一成員是否被放在適當的位置做最可發揮能力的事，並使得大家齊心合力，朝同一目標努力。這個關鍵不在制度，而決定在人。所以團隊帶領者在這方面的能力對團隊的實質表現有著舉足輕重的影響。

根據各企業普遍性的觀察：越是專業能力好，學歷程度高的人，在團隊中就越傾向突出個人，也越不易和別人合作。團隊中這樣的個人越多，個別的力量就越難加成，誰也不服誰的結果，甚至會互相牽扯抵減。證諸歷史，這樣的現象是影響早期蘋果電腦從蓬勃發展走向沒落過程的主要決定因素（為文之時，蘋果還未再站起來）。要成功地帶領這樣性質的研發團隊，其困難度可以想像，甚至應該看作是相當專業的事，絕不能視做等閒，仍套用過去管理的觀念，認為只要有負責監督的一般管理者就能勝任得了的。外界從事科技或專業性高，需要高素質人力的公司，對此早有認知，因此對於領導幹部的各式訓練可謂不遺餘力，甚至請有輔導經驗的企管顧問公司協助進行專業的訓練，就是希望高素質的人力能產出相匹配的高素質成果。

可惜的是：大部分這類高素質人力的公司固然注意到主管訓練的重要，並有計畫地進行投資，但似乎只期望主管們能做好管理(Management)卻非更重要的領導(Leading)。這將只在技術層面用力，忽略了人性面上纔是關鍵。所以往往訓練出很好的管理者，生產力也能增加，但是並不能讓團隊的力量完全展現。我認為應該認清一個現實：對於人才濟濟的團隊，「管」與「理」的心態必須退到角落，因為成員並不是小學生；需要的是「領」與「導」的方式，纔能喚醒成員所謂的「心中的巨人」，幫助他們彼此合作，激勵他們突破障礙，這是討論現代企業管理關於成功的領導最重要的概念之一。管理大師彼得．杜拉克定義的「領導者」有下面一段描述：「The only definition of a leader is somebody who has followers.」，這為真正有效的領導下了一個有力的註腳！

XXX要在廿一世紀開創新局，不能不重視計畫與領導幹部的訓練，在這方面我們做得顯然不夠。正如 所長所言，過去「都是在一邊做一邊摸索學習」，使主管非常辛苦，成效各個不一。但相信您已看出，組織要變革，卓越的領導幹部群絕對是推動成功必須倚賴的主要力量。從前僅以專業能力或人緣好壞來作為帶領團隊能力類比判斷根據的做法，並不能保證人選之領導品質，然而，若配合評鑑其處理人際的能力、溝通協調的能力、控制壓力的能力、激勵部屬的能力等，則可以當作提昇品質，建立專業化經理的起步。職非常敬佩 所長已注意到這一點，使影響競爭力的主要因素受到重視，但仍期望以其任內之訓練協助其成為推動變革的執行者，若延續邊做邊學的實驗方式實在缺乏效率。XXX的人力素質固高，但結構與員工心理缺乏外界公司可曲可撓的彈性和開放度，要成功領導確實面臨非常大的挑戰，組織必須提供計畫性地的支持與培訓，包括策略溝通、激勵領導、人際關係、知識管理等，引進最新觀念和做法，纔是積極解決問題、彌補不足之道。

(四)向外擴大接觸面以開展全新視野

XXX因為研發內容的特殊，因此有採取嚴密安全隔離與管制的必要，這是隔離外界的一道有形的牆，為了保護不得不然，不至於有什麼負面影響。可是另有一道無形的牆，似乎阻隔在XXX與外界之間，我稱之為心理上的屏障，使這裡形成象牙塔中特有的氣氛：不管外面刮風下雨還是風和日麗，在裡面只管把交辦工作做好就成了。與外的接觸溝通，通常非XX相關或XXX所及事務不談；也就因為在此領域捨我其誰，認為可以關著門獨善其身，卻不知這種心理屏障，極可能把我們推向自己所設下的：越走越窄，與科技發展主流脫勾的孤獨角落，也使得視野日漸縮小。這和造成企業發展僵化停滯原因之一的「非這裡的即無用」(NIH，Not In Here)情結，如出一轍！

這道無形的禁錮，將阻礙同仁研發技術的推廣與應用，更防堵新觀念、新知識的引進與刺激，使大家寧可留在設定的舒適圈(Comfort Zone)中，繼續進行安全和熟悉的事務；習於例行工作，勝過面對挑戰。尤甚者，公務員體制下多不勝數的層層藩籬(奇異威爾許稱之為「官僚」，是扼殺組織內的創意，削弱團隊生產力的罪魁禍首)，每每令同仁們感到受挫；種種障礙促成「動態的保守」，也就是為了維持現狀而不遺餘力，以組織慣性抗拒變革。但是放眼將來，這些無形的障礙並不能提供任何幫助，自然不應該當作自縛手腳的藉口，否則談什麼發展成為卓越的機構呢？反而我們應積極尋求突破之道，纔有實現願景的機會。

要減輕或消除心理屏障的影響，就必須讓自己進一步暴露在競爭環境和領先觀念與技術發展的刺激之中，兼而為我們在促進先進科技發展的產業鏈裡尋找定位︰知道別人在想什麼、做了什麼、有何挑戰、如何突破、以及未來規劃；還要能追蹤技術創新趨勢、吸收先進經營觀念、引進成功運作模式、伸展XXX技術利基。這些必須藉由擴大與外界接觸的機會和範圍纔有可能，例如參與企業社團、工商組織、經理人協會、科技論壇及研討活動等，而且不應限制接觸層次，展開高階到基層全面性的鼓勵，以引入非NIH設限的智慧，設置向決策核心反應的直接管道，袪除同仁們對層層阻礙的無力感，使得每個人都願意提供「微調」式或「不連續革新」式的建言，走出群體智慧成型的模式。如果能夠成為常態運作，會帶來多層面的效益。除了立即使視野開闊、激勵自發性內部變革之外，更能引導出改造與重生所需的「創新之流」(innovation streams)，可以長期且有系統的進行各種類型變革。像是計畫管理、會議效率、採購作業、行政支援、人力資源、技術應用等，均由最直接的人員提出最有效率的解決辦法，而組織領導者只需管理創新之流，領導激勵，使其不致中斷即可。這樣所累積建立的能力，能協助XXX無論在眼前或未來，逐步衝破圍堵的障礙，走上出類拔萃之路。

(五)積極培養未來經營團隊

XXX同仁的平均年齡頗為嚇人，可以說是以經驗而非學習見長的人力結構。絕大多數年輕一輩屬於專業支援同仁，不僅比例有限，也幾乎不會把在XXX的工作，視為符合畢生追求的志業，因此最多三、五年便會離開。編制內的新血補充又由於公務員額的限制，變得非常困難，使得XXX確實呈現年復一年的「老化」，因此除非有計畫的在將來因任務終結而被裁併，這種情況持續下去對未來的發展非常不利。

未來可能的演變，如果放任自然老化凋零不是其中選項，XXX終究必須面臨任務調整、經營模式改變的情況，即使決定權一部份不在我們自己。也許到那時就能解決新血補充的問題，可是實在緩不濟急，當前我們就已面臨經驗傳承的障礙。資深者在工作中所累積的各種能力，缺乏新進一代的接收學習，形成斷層。尤其是在專業性這麼高的組織中，當老成凋謝，莫可諮詢的時候，若未有後繼者的預做準備，那麼對於可預見的變局豈不束手無策！我不禁要擔心︰未來XXX的經營團隊會在哪裡？我們有任何預備的想法和計畫嗎？

在現有的所裡施政計畫與活動中，似乎還看不出來任何對於未來經理人才的重視與培育計畫。光是這一點，在提昇競爭力上就處於一種可以預期的劣勢。現代對經營者的要求，如果僅靠好的專業知識，是不太可能直接成為優秀的前瞻領導者的。可以說，在所裡要找到知識的巨人很容易，但要培養具備擔任卓越高階領導者條件的用心經營者，而能在未來繼續帶領同仁的，卻要困難得多。它的條件超越技術的層次，必須及早規劃為體制內的例行活動，而且應著重培養後繼經營的團隊，更甚於後繼的零星個人；即使人員變化，自上而下著眼未來經營的具體行動，可以催化全所同仁對未來預作準備，不再觀望。如此即使已存在的老化和斷層的問題，可以藉這些準備，讓未來的經營者及早面對，籌措方案，至少讓這些問題，不會擴及到解決問題的決策階層。

以上的五點建議，是個人的觀察和體悟所得，不成熟的地方，請 OO包涵。新世紀的開端，對自己，對工作都有一番審視與期許。這真是個好地方；衷心期盼它在您的帶領下，很快的就可以突破障礙，邁向高峰，帶來全體的成長；每位同仁也都能夠樂在工作，為XXX的發展貢獻力量！新年伊始，謹此敬祝

ＯＯ

生活平安 工作快樂