小亨利的綠色森林

(一)訂立XXX願景；一切作為，以此依歸

請找出XXX存在的價值和同仁必須全力以赴的理由，它必須不是來自脅迫，而是出於渴望。我們常聽到「願景」，卻未必真正重視和了解其作用。願景不是一個模糊的目標，而是一個清楚的畫面，一個可以實現的夢想。現代成功的組織和企業，對於屬於自己的願景都花了很大功夫訂立描繪。願景指出組織的價值觀，確實可使員工清楚努力的方向和自己在其中所扮演的角色。更大的影響是讓成員對工作有了榮譽及使命感，所以願景又可以看作是組織的使命宣言，崇高而深具激勵作用。

例如舉世知名的迪士尼公司，以「提供最好的家庭娛樂」作為發展的願景，因而有了「夢想、信念、果敢、實踐」的企業價值觀，而且貫徹到最基層，使得迪士尼的每一個員工都能做到把公司的目標，當作自己全力以赴的理想。奇異總裁傑克．威爾許在接掌該公司最高執行長時，立志要使奇異成為全球最具競爭力的企業，提出旗下各事業體必須奉行「不是第一，就是第二」的策略，最重要的做法之一是：各事業必須訂立願景，並確定是所有的人可以分享的理想，使員工願意為這些價值奮進不懈。IBM總裁葛斯納在受命拯救這家瀕臨解體的藍色巨人前，在任職美國運通時就強調：作為領導人，必須先決定你要成為什麼樣的公司。如果沒有一套能夠說服自己的願景，就難以成功；人們不會相信你，你也難以有效傳達你的行動。而在出任IBM執行長之後，經過一段觀察期和立即策略性的整頓，提出要使IBM成為「全球最成功、最重要的資訊科技公司，將會持續推薦更新的技術給顧客，持續作為科技的先鋒者」的願景，在這個清晰的目標下，終於使IBM成為企業成功再造的典範。其他如國內的標竿企業，幾乎皆能清楚指出發展願景：台積電張忠謀、宏碁集團施振榮、亞都飯店總裁嚴長壽等，都在其著作中強調願景所陳述的價值和使命的重要。所謂「眾志成城」(TEAM-Together Everyone Achieve More)，提出願景是凝聚大家力量的必要和有效的方式。

我們該有什麼願景來廓清努力的方向，激勵每一位同仁呢？這是需要凝聚共識的討論，但絕不困難。可以由XXX裡資深與新進者參與討論，設置表達意見的論壇，配合問卷，讓每一位同仁參與此事，而且重視它。要製造一種氣氛，使得大家不再議論XXX何時會下台一鞠躬，如何另謀生路；而會把注意力放在大家所期待的XXX會是什麼樣子，為了達成這個目標我們該做些什麼事情上面。這種氣氛，或說集體思考所決定的不會是一種策略，而是一個能激發熱情、令人全力以赴的方向，藉此重新塑造組織文化。當然，設立願景還能夠結構性地調整各組與各計畫之間鬆散的關係。在願景的指引下，必須有哪些核心技術需要強化，哪些前瞻能力需要發展，哪些須與外界合作，哪些成果要深化應用，可以理出長程與階段目標及配合推動的策略。綱舉目張，如此各組、各計畫均依照達成願景的目標運作和規劃，避免空泛雜亂的投資；每個組，每個計畫，乃至每個成員都知道自已在這個行動組織中的位置和重要性，沒有人會貶低這樣所界定出來工作的意義與價值，不僅對整體的成長有參與感，更可藉類似「合力促進」的方式，讓每個人成為本所變革的推手。

(二)發展學習型的組織

這是XXX擺脫官僚體制限制，維持競爭力，能迎頭趕上外界，甚至擴張版圖非常值得引進的做法。學習型的組織是近來提倡組織再造和提昇競爭力最被重視的方法之一。這個把組織賦予無窮盡成長和發展生命力的可行概念，是由美國管理實務理論新秀彼得．聖吉所提出。在厚厚的前後二部「第五項修練」的理論與實務經典大作裡，聖吉闡述組織從被動式操控到創新變革所需要的五種質素：個人自我超越(Personal Mastery)、心智模式(Mental Model)、共同願景(Shared Vision)、團隊學習(Team Learning)和系統思維(Systems Thinking)，並配合許多企業實例以為佐證。組織中要成功建立這五種質素非常不容易，需要有決心的領導階層。XXX雖然人才輩出，但如前所言，沒有掖助成長的機制，所以始終揮舞著同一把斧頭砍樹，沒有提供磨利設備和其他可以選擇替換的工具；等到斧刃駑鈍，力氣放盡，心志折損之際，即使看到再好的大樹也不會生出砍伐的動力，這是多麼令人惋惜的事。

學習型的組織著重求知與訓練，把員工視為組織的資產而非工具，並不斷提昇其價值。這樣不僅有效地吸引人才，組織內也瀰漫不斷提昇自我的氣氛。這裡說「有效地」是指吸引力直指員工內心，而非藉外在薄弱的形式，如福利較好、工作安定，業務熟悉等；這些其實是退而求其次提供自我安慰時的藉口，比同雞肋；而真正啟發員工以所為家的熱情的，是讓大家受到重視。職有機會與台灣應用材料公司人力資源處處長陳宗宏交談，這是一家應用聖吉學習型組織架構非常成功的公司。他提到：一個態度正確的人，不管原來專業上的高下，他相信在進入該公司的系統後，會被納入激發學習的環境中，即使後來離開，能力已有好幾倍的提昇。這裡能力，並不限於專業，而是包含各種使人勝任且樂在工作的要素：如溝通力、領導力、處理壓力能力、人際關係、視野見識等。這些是花了很大的心思所構建成功的，而且成為公司文化的一部份。他並展示了根據學習型組織型態所設計的各式評量表格，內容的確令人感受到該公司的用心，讓我毫不懷疑這家公司會擁有素質極高的員工。事實上，即使在聯電與台積電用股票厚度積極挖角的情況下，台灣應材員工的流失率卻很有限，可看出顯然是因為這家公司成功打造的以員工成長帶動組織成長的學習型組織的環境，足以吸引重視自己、追求卓越的人與公司一起打拼，吸引力勝過待遇的影響，令人非常欽佩他們的成績。

XXX如要推動成為學習型的組織，得先成立研究小組，深入了解其概念與應用，參考別人經驗，訂立落實方案。只是困難度可預期會遠甚於民間企業推動時的阻力，成功所花的時間也會延長。這是因為這裡高學歷、資格深的人員比例很大。沒有足夠理由，通常比較不願，也不覺得需要學習新事物，對改變也有較大的抗拒力，這是事實，也是影響成果的最大變數，須要格外耐心的引發需求。但職覺得這是使XXX脫胎換骨，繼續發展的必要方法，捨此不做，將非常難從現有「象牙塔」中的能力釋放開創新局的力量。我深信：行動也許不能帶給我們所要的結果，可是不行動就絕對不會有結果！