聯合國的總部在紐約，過去常看到照片，一棟半弧形又寬又高的大樓，前面一排各國的國旗。聽說陳文茜以前就是在聯合國裡面工作。
其實聯合國在其他地方也有分部。在瑞士日內瓦有一個，另一個位於維也納。想不到造型也很特別，正面看相紐約總部的縮小版。
維也納的聯合國地點在第十二區，從市中心向東的方向，跨過多瑙河西岸，座落在東西岸之間的一個小島(Donauinsel)上。搭乘地鐵(U-bahn)U1線，在VIC(Vienna International Certer，又名Kaisermuehen，u上面有兩點可以用ue代替)下車就可以看到。如果從機場過來，先在機場搭乘地面火車(S-bahn)S7線，到市區Pratersten下車，換搭U1線往Leopoldo方向的第三站即是。
(三)計畫與領導幹部任職應接受適當之訓練
談到一個研發團隊諸多的成功條件，擁有人才與掌握具備競爭力技術是其中重要因素之一，但是我們往往會忽略決定前者是否有效的關鍵，那便是：居中的團隊領導人是否能使團隊中每一份個別的力量凝結，並對團隊做加成性的貢獻；每一成員是否被放在適當的位置做最可發揮能力的事，並使得大家齊心合力，朝同一目標努力。這個關鍵不在制度，而決定在人。所以團隊帶領者在這方面的能力對團隊的實質表現有著舉足輕重的影響。
根據各企業普遍性的觀察：越是專業能力好，學歷程度高的人，在團隊中就越傾向突出個人，也越不易和別人合作。團隊中這樣的個人越多，個別的力量就越難加成，誰也不服誰的結果，甚至會互相牽扯抵減。證諸歷史，這樣的現象是影響早期蘋果電腦從蓬勃發展走向沒落過程的主要決定因素（為文之時，蘋果還未再站起來）。要成功地帶領這樣性質的研發團隊，其困難度可以想像，甚至應該看作是相當專業的事，絕不能視做等閒，仍套用過去管理的觀念，認為只要有負責監督的一般管理者就能勝任得了的。外界從事科技或專業性高，需要高素質人力的公司，對此早有認知，因此對於領導幹部的各式訓練可謂不遺餘力，甚至請有輔導經驗的企管顧問公司協助進行專業的訓練，就是希望高素質的人力能產出相匹配的高素質成果。
可惜的是：大部分這類高素質人力的公司固然注意到主管訓練的重要，並有計畫地進行投資，但似乎只期望主管們能做好管理(Management)卻非更重要的領導(Leading)。這將只在技術層面用力，忽略了人性面上纔是關鍵。所以往往訓練出很好的管理者，生產力也能增加，但是並不能讓團隊的力量完全展現。我認為應該認清一個現實：對於人才濟濟的團隊，「管」與「理」的心態必須退到角落，因為成員並不是小學生；需要的是「領」與「導」的方式，纔能喚醒成員所謂的「心中的巨人」，幫助他們彼此合作，激勵他們突破障礙，這是討論現代企業管理關於成功的領導最重要的概念之一。管理大師彼得．杜拉克定義的「領導者」有下面一段描述：「The only definition of a leader is somebody who has followers.」，這為真正有效的領導下了一個有力的註腳！
XXX要在廿一世紀開創新局，不能不重視計畫與領導幹部的訓練，在這方面我們做得顯然不夠。正如 所長所言，過去「都是在一邊做一邊摸索學習」，使主管非常辛苦，成效各個不一。但相信您已看出，組織要變革，卓越的領導幹部群絕對是推動成功必須倚賴的主要力量。從前僅以專業能力或人緣好壞來作為帶領團隊能力類比判斷根據的做法，並不能保證人選之領導品質，然而，若配合評鑑其處理人際的能力、溝通協調的能力、控制壓力的能力、激勵部屬的能力等，則可以當作提昇品質，建立專業化經理的起步。職非常敬佩 所長已注意到這一點，使影響競爭力的主要因素受到重視，但仍期望以其任內之訓練協助其成為推動變革的執行者，若延續邊做邊學的實驗方式實在缺乏效率。XXX的人力素質固高，但結構與員工心理缺乏外界公司可曲可撓的彈性和開放度，要成功領導確實面臨非常大的挑戰，組織必須提供計畫性地的支持與培訓，包括策略溝通、激勵領導、人際關係、知識管理等，引進最新觀念和做法，纔是積極解決問題、彌補不足之道。
(一)訂立XXX願景；一切作為，以此依歸
請找出XXX存在的價值和同仁必須全力以赴的理由，它必須不是來自脅迫，而是出於渴望。我們常聽到「願景」，卻未必真正重視和了解其作用。願景不是一個模糊的目標，而是一個清楚的畫面，一個可以實現的夢想。現代成功的組織和企業，對於屬於自己的願景都花了很大功夫訂立描繪。願景指出組織的價值觀，確實可使員工清楚努力的方向和自己在其中所扮演的角色。更大的影響是讓成員對工作有了榮譽及使命感，所以願景又可以看作是組織的使命宣言，崇高而深具激勵作用。
例如舉世知名的迪士尼公司，以「提供最好的家庭娛樂」作為發展的願景，因而有了「夢想、信念、果敢、實踐」的企業價值觀，而且貫徹到最基層，使得迪士尼的每一個員工都能做到把公司的目標，當作自己全力以赴的理想。奇異總裁傑克．威爾許在接掌該公司最高執行長時，立志要使奇異成為全球最具競爭力的企業，提出旗下各事業體必須奉行「不是第一，就是第二」的策略，最重要的做法之一是：各事業必須訂立願景，並確定是所有的人可以分享的理想，使員工願意為這些價值奮進不懈。IBM總裁葛斯納在受命拯救這家瀕臨解體的藍色巨人前，在任職美國運通時就強調：作為領導人，必須先決定你要成為什麼樣的公司。如果沒有一套能夠說服自己的願景，就難以成功；人們不會相信你，你也難以有效傳達你的行動。而在出任IBM執行長之後，經過一段觀察期和立即策略性的整頓，提出要使IBM成為「全球最成功、最重要的資訊科技公司，將會持續推薦更新的技術給顧客，持續作為科技的先鋒者」的願景，在這個清晰的目標下，終於使IBM成為企業成功再造的典範。其他如國內的標竿企業，幾乎皆能清楚指出發展願景：台積電張忠謀、宏碁集團施振榮、亞都飯店總裁嚴長壽等，都在其著作中強調願景所陳述的價值和使命的重要。所謂「眾志成城」(TEAM-Together Everyone Achieve More)，提出願景是凝聚大家力量的必要和有效的方式。
我們該有什麼願景來廓清努力的方向，激勵每一位同仁呢？這是需要凝聚共識的討論，但絕不困難。可以由XXX裡資深與新進者參與討論，設置表達意見的論壇，配合問卷，讓每一位同仁參與此事，而且重視它。要製造一種氣氛，使得大家不再議論XXX何時會下台一鞠躬，如何另謀生路；而會把注意力放在大家所期待的XXX會是什麼樣子，為了達成這個目標我們該做些什麼事情上面。這種氣氛，或說集體思考所決定的不會是一種策略，而是一個能激發熱情、令人全力以赴的方向，藉此重新塑造組織文化。當然，設立願景還能夠結構性地調整各組與各計畫之間鬆散的關係。在願景的指引下，必須有哪些核心技術需要強化，哪些前瞻能力需要發展，哪些須與外界合作，哪些成果要深化應用，可以理出長程與階段目標及配合推動的策略。綱舉目張，如此各組、各計畫均依照達成願景的目標運作和規劃，避免空泛雜亂的投資；每個組，每個計畫，乃至每個成員都知道自已在這個行動組織中的位置和重要性，沒有人會貶低這樣所界定出來工作的意義與價值，不僅對整體的成長有參與感，更可藉類似「合力促進」的方式，讓每個人成為本所變革的推手。
(二)發展學習型的組織
這是1999年寫的一篇充滿期許的改革呼籲，雖然狀況有些改變，至今讀之仍覺戚戚焉。
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ＯＯ：您好
自您接任Ｏ長職務以來，已歷經一段時間，至今感覺XXX內逐漸呈現另一種全新的氣氛。而在新的世紀開始之際，您承接下領導的重擔，相信必然是懷著策勵準備的決心，亟思有所作為：不但要使XXX能夠於新的世紀立足，更期勉帶領它成為卓越的機構。平心而論，達成這些宏願均有賴積極有效的變革纔有可能。固然一個政府單位的突破與創新是項艱鉅的工程，然而此一時刻我們的作為，正影響著XXX未來的發展。面對有風有浪的未來，恭喜 O長正居於領航掌舵的關鍵位置上！
在幾次公開場合中，有機會聽到您對於XXX近程發展的思考和規劃，令人振奮。個人認為最讓人深覺鼓舞的，是感受到您在規劃所務中，所呈現的思維上的開放與做法的突破！這些特質向為成功的高階領導者所需具備，而您已帶來不同格局的作風與氣勢；這與一般政府機關普遍只求守成的運作文化相較，確實有明顯的差異，使我們對未來的發展充滿了期待。
從奉命駐維也納到實際在駐地正式工作，時間其實很有限。
由於外交事務並非本來專長，而對於國際原子能總署相關業務亦非長久接觸，而且老實說，我已經準備開始彼得杜拉克的人生第二階段很長一段時間了。這個駐外任務，突如其來，對於將來的影響極大；不僅是個人，家庭，甚至到家族，以及朋友們。可是考慮時間十分有限，不容我瞻前顧後，猶豫不決。必須迅疾承諾，立即行動！
對於新的任務仍有膽一試的原因是：
1. 家人支持：我們家人都是樂觀其成型的。我將消失一段時間不會出現在他(她)們面前，他(她)們必須忍受思念的煎熬，至今仍十分不忍。
2. 做好準備：之前的所有經歷，也許冥冥中為了此次新的工作鋪路。怎麼說呢：卡內基賦予我膽量，中央90EMBA增廣我見識，羅馬家族強化我身心，工作上的同事與學長賜給我機會，還有貴人的指引。然後，發生了四個巧合，讓我自己也不得不認為：在五十歲之前，我必須擁有這種經歷，而且藉由我使許多人因而改變。
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